当前，社区经济已然成为物业管理行业最热门的话题。在行业层面，自新一届中国物业管理协会领导履职以来，社区经济多次成为会议或论坛的重要议题。对于企业来讲，拥抱资本、发展社区经济固然机遇难得，但诸多考验也将以前所未有的方式对企业带来深刻影响。
市场环境的改变：围墙、天花板和地板被拆除之后
物业服务企业一直被认为是社区终端用户资源的“守门人”，并自认为最有便利条件从社区经济中分一杯羹。没错，今天物业小区的大门还是由秩序维护员来把守，但问题是，对于社区经济来讲，小区的“大门”乃至“围墙”还存在吗？
在《世界是平的》这本畅销书中，作者托马斯·弗里德曼以过人的洞察力指出，自柏林墙倒塌之后，世界正在变得平坦，以互联网平台为基础，信息、服务和产品的流动已经跨越了国界和地理边界——围墙被拆除了，天花板和地板也被拆除了。这种状况也已经并将继续在社区中发生——当一个偏远小镇的年轻创业者可以足不出户把产品卖给大城市的高端住宅区业主时，意味着物业小区的“大门和围墙”已经被抹平了。今天，尽管销售人员没有进入社区，携程网却把机票和酒店客房销售给了无数业主，京东和淘宝也把无数产品以送货上门的方式卖到了小区，众多餐饮企业通过团购网站等把业主变成了自己的座上客，优步和滴滴打车则以大把烧钱的体验营销方式把业务做到了千家万户。换言之，在物业小区内，业主家早已“门庭若市”了。
从物业管理的角度看，尽管一直以来政府指导价的紧箍咒一直饱受诟病，而且最近发改委放开价格管制的决定让不少企业感到鼓舞，但不可否认的是，价格管制还具有“托底”作用，至少让业主觉得必须要缴纳不低于某个标准的管理费。而从社区经济的角度看，物业服务企业面临的是完全自由的竞争市场，做什么、怎么做、免费还是收费等，都自行决定。现在的关键问题已经变成，物业服务企业该如何适应这一“过于自由的竞争环境”？
中石化前董事长傅成玉曾经表示“未来加油可以不花钱”，因为中石化旗下有3万多座加油站以及2万多家便利店，数年前就将非油品业务定为主营业务，非油品积分消费可折成油或现金，从而可以实现不花钱加油。同样逻辑，社区经济的开展是否也会意味着更低的物业管理费？事实证明确实如此，在过去的十几年间，彩生活一直是这一逻辑的坚定践行者，并以逆袭上市的方式给出了定论。
对于很多中小型企业来讲，这一逻辑意味着什么？所有竞争性行业的经验都表明，价格优势往往在重塑市场格局方面举足轻重，当领先企业以价格优势进一步巩固自己的市场地位时，其他企业要么跟进，要么退出。对于像绿城物业那样未雨绸缪早就布局社区服务体系的企业来讲，彩生活的逻辑可以让其坚定信心，向社区经济要效益并同时弥补物业管理费的不足（甚至进一步降低），而那些一直寄望于管理费提高并固守传统服务的企业，则需要重新调整思路，在此过程中不可避免要受到冲击，甚至是生死考验。
竞争形势的改变：究竟谁是我们的竞争对手
就像是小镇上来了一家沃尔玛超市而搅乱了众多便利店的竞争格局一样，万科物业、碧桂园物业等具有房地产背景企业的加入，将从根本上改变未来物业管理市场的竞争格局。对于很多原来相对平静的区域物业管理市场来讲，这些一流的品牌企业更像是“关在笼子里的狮子”，只要与其保持适当距离就是安全的，但是现在狮子出笼了，自己必须要与这些一流的品牌企业开展竞争或者合作。
竞争对手的改变是更为深远的影响。按照市场竞争的实际情况来定义，本来顾客要支付给我们的费用，被其他机构或个人拿去了，那么这个机构或个人就是我们的竞争对手（不按行业类型来划分竞争者，这是跨界经营所带来的一个重要转变）。照此逻辑，对一个物业服务企业的社区经营形成威胁的，可能并不是一家物业服务企业，而是一个电商卖家、一个互联网企业或者是一家农产品销售企业。例如，随着团购网站的兴起，对于很多餐饮企业造成竞争压力的并不是其他餐饮企业，而是美团、大众点评这样的互联网企业。
以往物业服务企业总认为自己的“奶酪”是被其他的物业服务企业抢走的，但是当冲进社区经济的竞技场时，发现这个问题开始变得复杂而不清晰了。传统的SWOT分析模型告诉我们，除了了解经营环境,还必须要知己知彼。但是，当一场战争连对手都难以确定的时候，这个仗究竟怎么打？今年8月份，万科在成都的首个第五食堂关门，而恒大冰泉在去年亏损二十多亿元，警示了看上去很美的“社区商业”如何运作仍待突围。这其中首先要搞清楚的就是“究竟谁是我们的竞争对手”。
依照同样逻辑，这几年行业兴起的“一公里微商圈”、“五公里微商圈”的概念和做法，究竟是有真实的市场空间存在，还是物业服务企业的一厢情愿？当消费者越来越看重可选择范围的形势下，仅仅几公里范围内的消费优惠究竟能够产生多大的实质性吸引力？打开美团网、大众点评网等App，你会发现可以自行选定几百米、几公里甚至数百上千公里的商圈，而且其操作的简便性、商家数量、优惠幅度，尤其是支付安全和消费可信度等，都不是一般物业服务企业的微商圈App所能比拟的。
不少物业服务企业在做类似的决策时，总习惯于与同行业的其他企业作比较，却没有意识到真正的竞争对手来自于行业之外。当你销售东北大米、河南芝麻酱时，你实际上在跟超市或者某些网店展开竞争；当你销售保险或者理财产品时，又跟保险公司或者银行展开竞争，等等。换言之，物业服务企业不知不觉已经闯入了其他行业的地盘，却还是把眼光盯在自己的同行身上，无视这一行业的诸多竞争者。当一个拳击手与人对阵时，目光却总是盯着其他人，岂有不挨打的道理！每一个产品销售都会带来一个新的竞争群体，认识到这一点并加以研究，应该成为社区经济时代企业的必修课。
顾客管理的挑战：关键是顾客怎么看
在很大程度上，社区经济就是业主的日常生活消费经济，属于营销驱动型的。作为物业管理行业的新蓝海，社区经济看上去“钱”景诱人，但是具体到经营活动，关键不是物业服务企业怎么想，而是顾客怎么看。史玉柱曾经说过：“谁消费我的产品，我就要把他研究透。营销是没有专家的，惟一的专家是消费者。你要搞好的策划方案，就要去了解消费者。”
从万科成都第五食堂关门可以得出的结论是：物业管理基础服务是开展社区经济活动的必要条件而非充分条件。也就是说，业主会因为物业服务不好而拒绝购买任何产品，但不会因为对物业服务满意就一定购买产品，除非该产品比其他机构销售的同类产品更有竞争力！万科成都第五食堂关门，决不是因为万科的物业服务不如其他企业，而是第五食堂无法与周边的餐饮企业竞争——在业主看来，第五食堂就是一个餐饮机构，跟物业管理是两码事。
在谈及物业服务企业涉足社区经济的优势时，最常见的一个说法是，对业主很熟悉。但是这个结论未免有些太武断，因为从市场营销的角度，购买日常生活消费品和购买物业服务的人，哪怕两者是同一个人，也是分属于不同的顾客群体。事实是，物业服务企业只是从物业管理这个侧面对业主很熟悉而已，而对于业主的日常生活消费方面，并不怎么了解。
由于传统物业管理思维的影响，一直以来绝大部分物业服务企业都习惯于认为“服务需求是已知的”，没有去探究顾客需求的习惯，也缺乏相应的制度和技术保障，更主要的是缺乏相应的态度。对于业主的额外需求，往往视其为麻烦而避之不及。可以说明这一点的，是企业在客户满意度管理方面的做法，他们往往把注意力集中在满意度是否达到了预期的95%，而不愿意去深究另外不满意的那5%，也很少有企业专门做“不满意度调查”，并对每一个不满意事项刨根问底。
“拥有初学者的心态是一件了不起的事情”，这是乔布斯经常引用佛教中的一句话，这一点尤其是适合于那些准备进军社区经济的物业服务企业。彩生活提出的最新经营理念则可以作为行动准则，那就是物业服务公司要从“怕业主找麻烦”，转变为“主动找麻烦”，从新麻烦（即“问题”）中寻找社区经营的机会。
个性化服务的挑战：谁改写了游戏规则
“淘宝导致千万户实体店大批倒闭”的说法曾流行一时，但马云则坚持认为，即使没有淘宝，超市也卖不好，很多实体店也要倒闭，因为消费者的需求愈来愈个性化。马云的言外之意是，即使没有自己的出现，也会有别人来改变现行的游戏规则，表面看是淘宝网动了实体店的奶酪，实则是新的技术和商业环境所释放的个性化消费趋势使然。
同样的故事也发生在物业管理行业。表面看，是彩生活改变了“依靠管理费求生存”的行业规则，让很多寄希望于物业管理费提升的企业心生不满。实际上，是业主社区服务和消费需求的个性化趋势成就了彩生活，而且这种趋势早在十多年前就已经显露端倪，只是极少有企业能像彩生活那样敏锐捕捉到这一变化并全力以赴去采取行动。
个性化服务的最大挑战是什么？提供常规服务时，企业习惯于认为所有业主是一样的，质量标准是公认的，但是提供个性化服务时，服务对象不再是一批业主而是一个个业主，质量标准不再是公认的而是取决于每个人的感受和评价。彩生活曾经做过一项业务，就是在小区卖牛奶，当时他们以为送牛奶是个很简单的业务，但是做了一段时间之后却发现，这个业务非常复杂，因为服务需求的弹性太大。比如，有业主说今天5点回不去，晚两小时再送；有的说下周要外出，不要送了；有的说换成酸奶吧，等等。由此他们得出结论，用常规手段去搞社区经营非常困难，必须借助信息技术平台来提高效率。
未来的个性化服务意味着什么？按照现在大部分企业的理解，就是某个业主提出需要什么样的产品和服务，企业就为其提供相应的产品和服务。但这仅仅是最初级层次，真正的个性化服务，首先是信息服务的个性化，即业主收到的每一条信息都是自己想要的。现在大多数企业在产品和服务信息的提供上，仍然是信息群发或者公开张贴广告的方式，从业主角度看十有八九收到的都是垃圾信息。打个形象的比方，个性化服务应该是狙击手式的点射，而不是机枪扫射或者炮火轰炸。
要做到这一点，必须把个性化服务建立在对大量数据的精确分析之上。这其中最困难的不是技术问题，而是如何去收集大量的初始数据以确保数据全面性，以及正确解读分析结果，从中发现一些变化和不同寻常之处，进而发现机会或者问题。这些专业性要求很高的工作，大部分物业服务企业历来不够重视，也缺乏足够的方法、经验和专门人才，导致耗费大量成本获得的基础数据未能进行深加工就弃之不用。但是这些问题不解决，所谓的大数据应用就是“水中月、镜中花”。
本文所讨论的这些问题，许多现在还没有答案，而且未来这些答案也不是出自专家教授或者研究机构，而是出自众多勇于实践探索的企业。这些问题之所以重要，是因为当前的行业巨变已经把所有企业都推入了战略转折点。对于今天的超过十万家的物业服务企业来讲，最重要的是，认识到这些问题的存在，并去认真理解这些问题，通过实践找到解决办法——虽然这么做并不能保证未来一定成功，但如果不这么做，未来一定会失败。
（作者系中国物业管理协会行业发展研究中心研究员、广州东康物业管理有限公司副总经理）